In Quale scenario viviamo? L’Incertezza

Un nuovo approccio è necessario da quando abbiamo esponenzialmente aumentato la nostra “velocità” di vita personale e professionale. Le tecnologie cambiano rapidamente, più della velocità di adattamento delle aziende che non utilizzano framework di gestione del progetto flessibili al cambiamento stesso, come mostra questo grafico.

Secondo i risultati forniti da IBM, il 90% dei dati disponibili  nel mondo sono stati prodotti negli ultimi due anni e ogni giorno vengono creati 2,5 quintilioni di byte dove un quintilione è pari a un miliardo di triliardi, ovvero 10 elevato alla 30, che corrispondono più o meno al download di mezzo miliardo di film in HD.

Viviamo quindi in un contesto altamente fluido in cui non possiamo avere certezza che la situazione odierna sarà la stessa che troveremo alla fine del nostro progetto.

Dobbiamo quindi essere antifragili, accettare il cambiamento ed utilizzarlo per evolvere.

Recentemente è stato pubblicato il quattordicesimo report sullo stato dell’Agilità, vediamo cosa dice…

Il Campione

I dati sono ottenuti da interviste fatte in aziende worldwide, il 41% delle quali ha meno di 1000 dipendenti. Tra queste il 36% sono aziende software. Gli altri range aziendali per numero di dipendenti sono il 19% tra 1000 e 5000, il 15% tra 5000 e 20000, il 25% sopra i 20000.

La maggior parte delle persone che hanno risposto al questionario sono scrum master, seguiti da PM, manager, team di sviluppo (nei diversi ruoli).

La maggior parte delle aziende dice che meno della metà dei propri team usa Agile.

L’aspetto interessante è che l’81% degli intervistati dicono che i loro team non sono co-locati ma lavorano da remoto. Questo dato è antecedente l’evento corona virus, quindi ci fa capire come la stessa agilità sta cambiando lasciando spazio a chi crede che la presenza non sia sempre necessaria.

Un altro aspetto interessante, che spesso viene richiesto è: come posso misurare il successo della trasformazione di uno o più team verso l’agilità?

Sebbene i KPI varino molto da una realtà aziendale all’altra e possano essere identificati andando ad intervistare direttamente il team, il report ci racconta quanto segue.

Il 58% risponde che il successo viene misurato attraverso la soddisfazione del cliente. Agilità infatti è anche maggior coinvolgimento del team e del cliente che attraverso i review meeting controlla a intervalli di “breve” durata la corrispondenza con le aspettative del cliente. Di seguito abbiamo il business value. Rilasciando spesso chiaramente si arriva prima a rilasciare “valore” e ad avere un ROI (return of investment) che, potenzialmente potrebbe anche autofinanziare il progetto.

Il report delinea anche i tool utilizzati maggiormente dai teams agili, ma vediamo quali sono i principali benefici, secondo gli intervistati, rispetto all’adozione dell’agilità.

Benefici Agili

Cambiamenti nelle priorità di business

Il 70% dei rispondenti al sondaggio attribuisce agli approcci agili la capacità di gestire i change delle priorità di business, del resto sappiamo tutti che le specifiche stile waterfall non sono stabili fino alla fine del progetto. In Agile il product backlog gestito dal p.o. è lo strumento per governare i cambiamenti nelle priorità di business. Il team poi accoglie questi cambiamenti gestendoli negli sprint.

Avere questa libertà è un grande vantaggio che consente al business dell’azienda di far procedere il progetto secondo piani di breve durata e non lunghi mesi o anni.

Visibilità sul progetto

Non serve il project manager, le informazioni sono appese alla parete o virtualmente. Può sembrare una provocazione ma nei progetti agili ci sono alcuni strumenti che consentono sempre al team di verificare lo stato del progetto. Ci sono poi metriche come il burndown chart e il control chart che aiutano il team ad avere importanti informazioni.

Allineamento It-Business

Il 65% pensa che i progetti agili migliorino la relazione tra it e business.

I progetti infatti seguono un approccio value-driven diversamente da quello dei progetti tradizionali che è plan-driven: ogni iterazione produce un incremento di prodotto autoconsistente e potenzialmente rilasciabile

• minimizzando sprechi ed attività che non producono valore (priorità basse nel PB)
• accolgono i cambiamenti come potenziali opportunità per produrre maggiore valore basandosi sulle evoluzioni del mercato e/o sui feedback del cliente
• prevedono una strettissima e costante collaborazione con il business: il Product Owner è parte del team ed uno dei suoi compiti è fare in modo che il team comprenda i requisiti, condivida la vision e gli obiettivi del progetto
• il backlogdi prodotto è costantemente prioritizzato: viene prodotto prima ciò che crea più valore

A questo punto è evidente che il team lavora su ciò che davvero genera valore e che conta per tutto il team.

E il Team?

Il morale dei membri del team risulta sensibilmente migliorato per il 61%

• la possibilità di autogestirsi ed auto-organizzarsi da spazio alla creatività, all’innovazioneed alla possibilità di mettere a frutto la propria esperienza
• un team cross-funzionale amplifica le possibilità di apprendimentoreciproco da parte dei membri
• un ritmo sostenibile di lavoroprotegge le persone da eccessivo stress e gli consente di bilanciare lavoro e vita privata aumentandone il benessere
• il modello di Servant-Leadership, contrapposto allo stile Command-and-Control, consente ai membri del team di accrescere la propria autonomia, l’autostima, l’impegno ed il senso di responsabilità
• il generale clima di fiduciae rispetto accresce la soddisfazione ed il benessere
• lo stile di comunicazione trasparentee face-to-face (anche virtuale) accresce la coesione e riduce incomprensioni e conflitti
• la condivisione di vision ed obiettivi con il cliente accresce motivazione e senso di appartenenza
• la co-locazione non è più un vincolo.

Tutti questi aspetti creano un “ambiente” fisico, virtuale e di relazione che permette alle persone di lavorare bene. Naturalmente è impossibile averlo se tutta l’azienda, col suo management, non è coinvolta nel processo di trasformazione agile. In caso contrario avremo infatti scrum master che spingono in una direzione e project manager che si intromettono per portare il team su binari tradizionali.

Altri interessanti aspetti vengono evidenziati dal report. Possiamo comunque trarre una conclusione generale, l’agilità si conferma un mindset che funziona, se applicato in modo pervasivo nell’azienda. Quest’ultima, nel management deve accettare un nuovo modo di gestione della leadership che sia “diffuso” e condiviso.

Si va quindi verso una servant leadership oppure una no leadership…?

Riferimenti

State of Agile report 2020